2021年2月，国美创始人黄光裕对外宣布，“要在18个月内恢复原有市场地位”。
在20个月之后，国美正在无限接近这个目标——回到35年前的市场地位。
这是一个零售商最担忧的“死亡循环”：
错误的预期与极低的投资效率，损害了集团脆弱的现金流能力，被迫将压力向供应商转移账期→矛盾不断计划，供应商不顾存量应收账款，开始断供→货源等压力下，集团的在营门店数量迅速减少→业务规模下滑，进一步击穿了短债的维持能力，债务出现违约→供应商与借贷方挤兑便加速，整个零售业务走向休克。
据财新周刊和公开数据显示，今年下半年国美业务雪崩的速度，甚至超出了很多批评人士的想象：
年初国美还有近4000家门店，如今不到500家正在营业；单季度实际收入从此前130亿，快速下滑至不到30亿，甚至更少；以此保守估计，供货商付款周期能力从120天至少延长到超过600天。
全年营业利润亏损扩大到60-70亿，重组被不断压缩。目前二季度199亿净资产中，背后还有超过100亿的商誉资产。此外，截止二季度国美还有超过247亿一年期内的短债（截止三季度已逾期30亿）以及147亿元的票据和应付款债务。
依照目前的业务规模和盈利能力，国美要靠自己造血来避免破产，已经不太现实。而考虑到二级市场市值只有去年最高点的5%、流动负债总额的9%，而亏损又难以在短期内止住，业务重组的挑战也不会小。
国美新任董事长黄秀虹（黄光裕妹妹）也已经对内承认，本年度将不会发放员工工资了，仅缴纳部分社保，“劝离”与“过渡”之意就差直接说出口了。
“后来者”只有一次出拳的机会
国美的加速下滑，与黄光裕错误的战略决策有极大的关系。在出狱后，黄既错判了线下经济环境的发展趋势、也错判了国美现有团队的拓展能力和财务韧性。
当时，黄光裕几乎制定了一系列“空中楼阁”式的战略部署，几乎每一条的目标都是“再造一个国美”：
·将国美在线改名真快乐，组建直播电商平台，用户目标1个亿；
·收购打扮家，扩张家居行业，目标三年5000亿GMV；
·线下扩张开店，门店数量目标6000家，相比于此前三千多家门店几乎翻倍；
·组织大变革，主要业务负责人大调动，一度请来了百度老臣向海龙负责线上业务；
可以说，如果当时国美能做好四件大事中的任何一个，国美都能完成涅槃重生。当时狂热的散户将国美零售的市值推到了100亿美金上方。但高股价只维持了不到一天，国美的股价很快就进入了漫漫长夜，截止发稿时只有44亿港币（折合7亿美元）。
与二级市场一样，国美的业务布局只经历了微弱的反弹。
例如门店数量上，其确实一度突破了4000家；真快乐在启动之初，也迎来了一波下载和月活高峰；打扮家在启动大会之初，搭配黄光裕首次出境的噱头，也迎来了一波舆论热度。
但无论是加盟门店的供应链体系、真快乐用户模型留存模型、打扮家的业务服务体系，都没有得到基本的验证就仓促上马。
当用户顺着新闻流入到国美的平台中，很快就会发现所谓的兴趣电商，既没有拼多多的优惠、也没有抖音的内容。除了黄光裕本人，真快乐整个平台连一个拿得出手的专属IP都没有。
而被寄予厚望的家装增长曲线，打扮家甚至功能还没有上齐、用户条款也没有写好的情况下就匆忙上线。等到打扮家业务齐备的时候，宣传的风口过了，国美的现金流也出问题了，最后不到半年又关了。
门店增长方面，加盟门店沦为部分中高级管理者冲业绩和灰色地带的业务手段。许多新开门店无法实现正向的盈利能力，却反而积压了更多的品牌库存，拉低了品牌在国美本就不高的渠道周转效率。
一个兴趣电商的发布，缺乏基本内容准备。
一个工具平台的发布，工具都没有上齐全。
别人用规模换效率，国美牺牲效率换规模。
在黄光裕出狱后的时间里，疫情影响、新业务投入与错误判断带来的巨大内耗，让国美几乎亏掉了过去十年来的利润积累。
2020年上半年，疫情最严重的时期，国美录得了27亿的亏损。当年6月，黄光裕假释回到鹏润大厦以后，国美的亏损却并没有随着疫情的缓和而收窄，反而放大了。
2020年全年国美创纪录地亏掉了71亿，接下来一年半时间国美又亏掉了80亿元，累计亏损高达150亿元。而这还不算今年下半年预计的30亿亏损。
黄光裕没有再造一个国美，反而亏掉了一个国美。
以当时国美的业务体量、以及并不乐观的外部环境。国美实际面临的是“用发展换生存”，还是“用苟且换生存”的问题。
收缩可能是一个更好的选择，但既然黄光裕选择了进攻，那国美能够出拳的机会其实只有一次。市场和用户不会给一个启动期平台第二次机会；国美也承受不起“全线出击”带来的组织内耗和现金流损失。
但国美最终的选择不仅将有限的资源放在多条战线上，试图建立一个庞大的生态；而每一个环节却又仓促上马，最后只能全部断臂求生。
“狼性处事”透支价值共识
国美现金流危机的另一个侧面——人心散了。
这种人心的丢失几乎是全方位的，从品牌供应商、到高管、再到普通员工，在一年多的时间都出现了很大的问题。
以高管为例，国美在过去一年时间里，核心高管换了一个遍。
其中，被外界视作国美在线零售“救命稻草”业务CEO向海龙，对《深网》说自己一直是顾问，还是属于那种“顾得上就问，顾不上就不问”的顾问。
连过去最稳定的线下体系高管、跟着黄光裕打江山的老兵，如王俊洲、张德炬、王巍等人都先后离开，最后只能选择黄秀虹来亲自掌舵。
品牌方倒戈之坚决，同样出乎很多人意料。
以更早陷入严重债务危机的苏宁为例，苏宁则会策动一些核心品牌活动。通过渠道政策和回款政策上优先安抚和绑定核心品牌，让苏宁得以勉强维持线下渠道的活性。
在近年业绩雪崩的过程中，国美曾经引以为傲的供应链中心，至今也没有找到哪怕一个铁杆核心品牌支持。
其部分原因来自于国美在创业以来，一直保持着对品牌上较为强势的态度。即便在2021年，国美甚至会对一些国内顶级家电品牌的促销费用“先斩后奏”，直接从回款中扣除项目费用，闹得品牌高层很不愉快。
据《棱镜》报道，黄光裕今年甚至要求品牌商一次性付全年的展厅服务费，并以此为借口停止了货款交付。
这种姿态上的傲慢，在惠而浦事件中暴露无遗。
在惠而浦宣布终止与国美合作后，后者回怼了一封言辞激烈的公开信。在行业都已经普遍知道国美现金流有较大风险、结款日渐困难的情况下，国美不仅否认了自己“延迟货款”的情况，还几乎对惠而浦直接“开骂”——
称其“管理混乱、账目不清、处事简单粗暴、缺乏诚信”“屡屡遭遇消费者投诉”。
格兰仕创始人梁庆德是中国家电的元老级人物，类似的激进发言除了搅乱舆论外，对国美挽回供应链体系的信任没有任何意义。
同样寒心的还有员工。
相比于供应商，国美对员工更加“爹味”。
以内部流量通报事件为例。去年11月16日，国美内部通报员工上班使用非工作流量信息。根据文件数据，被通报批评员工的软件流量，既有22.5G网易云音乐，也有0.3G淘宝和0.1G拼多多。
此事被网友质疑窃取员工隐私数据，而上了微博热搜。
后来国美官方申明中拒绝为此事道歉。国美不仅声称这是“正当且必要的举措”“幸福是奋斗出来的”，还表示“集团高度关注内部通报违规外协的情况，将按公司保密规定予以追责”。
当时有国美员工私下表达了难以接受。当月是一年一度促销大月，很多同事其实都加班到凌晨，但次日还必须要按时打卡，为朝三暮四的决策和冗长的汇报链条埋单…
同样的“脑回路”也体现在近期国美对内宣布“不发工资”的告知“承诺函”。
在这封毫无歉意的“承诺函”里，国美不仅要求员工理解工资可能迟发，还要保护公司品牌形象、勤勉尽责。如果违背了承诺，还要承担责任。
国美以狼性著称。对外开拓时，狼性带来团队的竞争优势。但如果狼性“泛滥”，便弄丢了基本的真诚和尊重。
原本三方都在一条船上，共享相似的利益。但如果一方只笃信“大力出奇迹”和“成王败寇”，谁又愿意为它多承担一份风险，还得平白多出一份被摆弄的感受呢？
结语
毫无疑问，“国美模式”曾经是成功的。在遍地机会的年代，黄光裕在生意场上“大开大合”、“野蛮生长”，甚至影响了我国的一代生意人。
他是赌性和狼性的结合体，“三分把握就会去做”、“宁愿累死自己，也要饿死同行”的狠人，也很容易被过去的路径依赖影响。
但零售的本质不是百米冲刺，而是一次没有尽头的长跑。
过于赌性，总会赌错；过于狼性，总会自我消耗。故没有一个百年企业，能够靠赌性和狼性走下去。
那些长远价值的发现不来自于脑门的声响，价值联盟的搭建也不只基于拳头强弱。相反，百年老店的共同特点都是对自我价值有着更清醒的认识、对决策有更慎重的思考、对商业规律有足够的尊重、对生意伙伴有长期的互信。
从这个角度来说，黄光裕夫人杜鹃女士反而更懂得守业——在电商大战的亏损中及时收手，在投资热潮时也没有过度加杠杆，在公司内部维持了一种治理平衡。
最终国美避免了苏宁式的困境，员工和合作伙伴也都没有那么痛苦。
===文章转载于凤凰新闻
